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令和７年１２月２５日(第4322号）


「人事評価が、なぜ経営にとって超重要なのか？」がわかる章
　ー第７章　人事評価ー


株式会社カレッジ　紀藤康行
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(本日のお話 3345文字／読了時間４分）


■こんにちは。紀藤です。

皆さま、メリークリスマス！
本日は美味しいケーキを食べてくださいね。

＊

さて、本日のお話です。

突然ですが、「評価」という言葉を聞いて、皆さんはどんな感情を抱くでしょうか。

どこか身構えてしまうような、あるいは、背筋が少し伸びるような。 多くの人にとって「評価」とは、少しだけ心のざわつきを覚えるテーマかもしれません。

本日のお話ですが、先日より読み解いている『人事管理入門』。今日は、その中でも特に皆さまが気になると思われる「人事評価」について、深めていきたいと思います。

「評価」という言葉は、どこか抵抗を感じるものでもあります。

「評価される側」から見ると、なんとなく誰かと比べられたり、設定したモノサシで価値を図られたり…。少し無機質で冷たい印象があるかもしれません。ゆえに、評価という言葉は、あまり好きではない。
一方、「評価する側」の管理職などから見たらどうか。
企業における評価は、報酬にも連動をします。最終成果だけではなく、そこに至るプロセスや仕事の向き合い方、態度など、日々を観察する必要があります。もし厳しい評価をする場合は、その正当性や公平性もきちんと言葉に尽くす必要もあります。そうなると、その責任や難しさから、億劫になることもあるかもしれません。

しかし、もし双方がこの「評価」という行為から目を逸らし、なんとなく甘くつけたり、形骸化させてしまったら、一体どうなるでしょうか。

「自分は正当に評価されていない」という不信感が募り、組織への情熱は静かに失われていく。 あるいは、「自分の課題がどこにあるのか」が霧に包まれ、成長の機会さえも奪われてしまう。 それは中長期的に見て、組織にとっても個人にとっても、大きな影を落とすことになります。

そんな、とても大切な「人事評価」。

人事評価の全体像とは、一体どうなっているのか？
経営に資する「人事評価」とは、どういったものなのか？

そして、私たちは、どういう視点で人を評価すればよいのか？

そんな問いに「補助線」を引いてくれる章です。 人事のプロフェッショナルはもちろん、評価する側、そしてされる側、すべての方に届いてほしい内容だと思いました。

ということで、前置きが長くなりましたが、中身を見てまいりましょう！



■「評価の目的」とは？

まず、「評価」とは何のために行うものなのか？
それは、大きく２点あります。

１つ目が、「今の自分を知るためのツール」であること。
２つ目が、「会社が何を期待しているのかを示すメッセージ」であることです。

会社の期待する成果や行動、態度が何なのか。
そして、それらに対して、本人がどれくらい答えられているのか。

それを確認をし、より望ましい行動に近づけていくというのが、経営における評価の重要なポイントになります。



■人事評価の機能

では、人事評価とは具体的にどのような活動を指すのでしょうか。
本書の言葉を借りると、以下のような定義になります。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
人事評価とは「社員のいまの状態（能力、働きぶり）を評価し、その結果を人事管理に反映させるための管理活動」である。
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とのこと。そして、主に３つの機能があるとしています。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
１．社員の「いま」を知り、評価する機能
２．配置、活用、処遇という、「つぎ」の人事管理につなげる機能
３．社員を「期待する人材像」へと向かわせ、行動変容を促す機能
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

特に3つ目の「行動を変える」という視点は重要です。

人事評価は「こうあってほしい」という会社からのメッセージといえます。



■人事評価の原則

そして、評価基準の原則としては、いくつかのポイントがあります。
最初に行うべきことは、「会社が求める人材像を定めること」です。なぜなら、求める人材像に近い社員を高く評価すべきであるため、求める人材像が評価基準のベースになるからです。


◎合理性の原則
そして、次に経営目的を実現する上で、「合理的」であることも大事です。たとえば、合理的であるとは「組織に長く貢献してくれること」ならば、年功制の評価は”合理的”となります。
「成果を上げる社員」としているのに年功制の評価ならば、”非合理的”です。（＝合理性の原則）
「挑戦する社員を求める」ならば、そうした行動を評価する仕組みにしなければ、ダブルバインディングとなり、機能しないことでしょう。

◎公平性と客観性の原則
次に、「公平性の原則」もあります。評価者が個人的な好みや人脈で評価しないことが重要です。すべての社員が同じ評価基準のもとで評価しようとすることが重要です。
ただし、部署により成果の指標が違ったり、完全に部下の行動を把握できないということも起こります。
ゆえに、評価の基準や手続きを明確にするなどで、客観的に把握し、評価できるようにする「客観性の原則」も重要です。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
1. 可能な限り客観的に表現した基準に基づいて評価する
2.考課者訓練を実施する
3.1名ではなく複数人で評価する
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

◎透明性の原則
最後に、「透明性の原則」もあります。人事評価の基準, 手続き, 結果などを被評価者に公開することで、社員の評価に対する納得性を高めるというものです。
これまでの評価制度と変わるとき、社員の納得性を高める必要性が出てくるため、こうしたことに力を尽くす事が重要であるとされます。

もちろん、現場はもっと複雑です。よって、職種ごとに違った評価基準を設けたり、事業部ごとに比重を変えたりするなど、納得性を高めるための工夫はしているのが現実です。



■評価の理論

次に、ここが個人的に最も面白いところだったのですが、「評価の要素の構成」についても整理されています。


◎評価要素の構成

私たちの仕事には、「業務遂行プロセス」というものがあります。
ある「能力」と「労働意欲」を持った個人が、それを発揮して「仕事」に取り組み、「成果」を上げる。そのプロセスに従って、評価をしていきましょうというのがこの考え方です。
そのため、業務プロセスに関わる評価要素は「能力」「労働意欲」「仕事」「成果」になり、対応する人事評価が「能力評価」「情意評価」「職務評価」「成果評価」となります。
簡単にまとめると、以下の内容になります。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
・能力評価（インプット：潜在的な力）
・情意評価（インプット：意欲や姿勢）
・職務評価（スループット：仕事そのもの）
・成果評価（アウトプット：出した結果）
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

また、スループットに、「コンピテンシー評価」という職務行動に関するものもありますが、日本ではあまり活用されていないとしています。

どの要素を評価するかによって、得られる効果は異なります。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
・いまの結果を重視したい→アウトプット要素を重視する人事評価制度へ
・能力やモチベーションを高めたい→インプット要素を重視する人事評価制度へ
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

言われてみればそうですが、確かに「成果（アウトプット）」重視だと、そちらに比重が自然と寄るでしょうし、「態度や能力（インプット）」重視だと、そのプロセスや学びなどのスタンスにより重点が置かれるのでしょう。

それぞれの評価を、どれくらいの比率で、どのように組み合わせるかによって、伝わるメッセージが変わってくるわけですね。

では実際に評価基準をどのように行っているかという「評価基準体系の例」なども示されており、興味深いものでした。




■まとめと感想

その他、社員区分（一般職or管理職など）によって評価要素の比重が変わってくるという話、評価における様々なバイアスの存在（ハロー効果、寛大化傾向、中心化傾向など）、目標管理における評価とそのポイント、業績評価表の例など、理論と運用の例を網羅的に示されており、企業における評価の全体像がわかる、とても学び深い章でした。

実際、この章について、クライアント先の人事企画・人材開発の皆さまと読書会で読み解きましたが、その際の感想として、以下のような話があったのが印象的でした。


「自分たちの会社も、まさにこの章に書かれていることに従って、運用されていることを知った。ただ、評価のメカニズムをしって、改めて評価の重要性やポイントがわかった」


なぜ評価が必要なのか、どうやって今の評価の仕組みができている。

評価する側も評価される側、どちらも知っておくことで、「評価」という言葉に対する向き合い方が変わるのではないか。そんなことを感じる章でした。

最後までお読みいただき、ありがとうございました！

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 【編集後記】
◯今月のランニング：187km

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