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令和７年１２月１０日(第4307号）


心理的安全性をめぐる6つの誤解　ーハーバード・ビジネス・レビュー論文よりー


株式会社カレッジ　紀藤康行
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(本日のお話 2780字／読了時間３分）

■こんにちは。紀藤です。

昨日は、２件のアポイント。

また、立教大学の兼任講師の同僚と、
起業をしているエネルギッシュな学生とランチ。

夜は、私が新卒で入社したワタミ時代の先輩と２年ぶりの会食でした。
昔は７～２３時とか当たり前だったねえ、時代は変わったね、など話をしておりました。
（あの頃には戻りたくない・・・汗）

＊

さて、本日のお話です。

本日は論文のご紹介です。

今月号のハーバード・ビジネス・レビュー（2026年1月号）より、『心理的安全性をめぐる6つの誤解』というテーマで記事がありました。

心理的安全性といえば、組織やマネジメントの領域では広く知られるようになった言葉ですが、その言葉の生みの親であるエイミー・エドモンドさんが、「心理的安全性が知られたのはよいが、誤解もまた増えているよね…！」ということで、今回の記事に繋がっているようです。

ということで、本日はその記事のポイントについて、ご紹介させていただければと思います。

それでは、どうぞ！



■心理的安全性をめぐる6つの誤解

言葉が知られるようになると、ちょっといいづらい雰囲気や、ピリッとした雰囲気が出るたびに「心理的安全性が担保されていない！」と叫ぶ”心理的安全性パトローラー”のような人が、どこかしこに密やかに存在するようになっている気もします。

こうした言葉は、有名になるにつれて、その語感だけが独り歩きして、本来、研究者が語っていた意味と違って捉えられることも少なくありません。

よって、心理的安全性という言葉が広がったゆえに、健全な対立が生まれなくなってしまい、むしろ組織のパフォーマンスが下がってしまうという、本末転倒のことも起こっているようです。

エイミー・エドモンドソンは、特に以下の6つの誤解がある、と述べています。ということで早速見てみましょう。

ーーーー

■誤解１：心理的安全性とは感じよく振る舞うことだ

「対面の居心地が悪いから、会議はオンラインミーティングにしたい。
　だって、心理的安全性は大事でしょう」との意見を述べたそうです。

しかし、「感じが良い」「耳触りのいいことをいう」ことが心理的安全性ではないと著者は述べます。大事なのは「率直でいられる、正直でいられる」ことです。

同僚のプレゼンが素晴らしかったら「素晴らしかったね！」と言えばよい。
逆に同僚のプレゼンがイケてなかったら「イマイチだったね」と率直に伝える。（もちろん理由も具体的に添えることは大事です）

個人も組織も学び続けることが大事ですが、そのプロセスには「耳の痛いフィードバック」が存在することもあるし、居心地が悪いことも時に存在するものです。それを避けていると、結局、チームの連携やプロジェクトの質が下がってしまいます。

「心理的安全性とは、率直さが認められていることである」という前提を今一度、共有することが重要である、とのことでした。


■誤解２：心理的安全性とは自分の意見を通すことだ

「自分の意見を、上司が支持してくれなかった」＝「心理的安全性が保たれていないと感じた」という意見もあるようです。
しかし、毎度のことそんなことをしていたら、意思決定などできるはずもありません。正しくはこうです。

「心理的安全性とは、リーダーやチームが人の意見に耳を傾けるように心がけることである」。

つまり、耳を傾けるけれど、全員の意見に同意するわけではないし、その必要もないということです。
問題を容認する必要もないし、むしろ必要に応じて、問題行動や非倫理的行動は罰する姿勢も、むしろ良い学習環境のためには必須です。

■誤解３：心理的安全性とは雇用が保障されることだ

Googleが2023年1月に「1万2000人を解雇する」と発表した際に、従業員がSNSに「心理的安全性へのコミットを謳う同社の方針と反する」と投稿したそうです。

しかし、心理的安全性とは解雇を免れることではなく、
「建設的な形で率直に発現する自由がある」ということです。

よって、そういう声を社内外で自由に出せるということ自体が「Googleは比較的心理的安全性が高い環境である」と証明したようなものである、と記事では書かれていました。


■誤解４：心理的安全性はパフォーマンスと士気を損ないかねない

心理的安全性を育もうとすると、卓越性を目指すためにアカウンタビリティ（説明責任）を果たさせるのが難しくなる…という考えもあるようです。

しかし、これはどちらかを実現するだけではなく、「どちらも目指そうとする」という事が重要であると述べられていました。なぜなら「心理的安全性は学習を促す」ため、競争環境で生き残るために必要なことであるからです。


■誤解５：心理的安全性はポリシーである

また、米国では、心理的安全性を「労働法」に組み込んだ事例もあるそうです（ロードアイランド州：職場における心理的安全性法）。
これにより、心理的安全性が確立されていなければ、従業員が雇用主を訴えて損害賠償を求めることができるようになったそう。つまり「心理的安全性を義務化（ポリシー）にする」ことで、やらせようという動機づけです。

しかし、エドモンドソンいわく、これはイケていない、とのこと。
なぜならば、「心理的安全性は義務付けられるものではない」からです。

即効性があるものでもないし、集団でやり取りを重ね、意図と努力があってこそ、ようやく成り立つものだ、と述べています。


■誤解６：心理的安全性には、トップダウンのアプローチが必要だ

また組織文化において「リーダーの影響」は確かに大きいものがあります。
上下関係の力、権威の力は組織と切り離して考えることはできません。

しかし、「リーダーがトップダウンで心理的安全性を大事にする文化を作るくべきだ」と述べるだけでは、その組織文化は作られることはない、と述べます。正解は、こうです。

「心理的安全性は全員で築くものであり、会社のあらゆる階層が関与しなくてはならない」

とのこと。そのためにやることは「他者の意見や考え方に、関心を示すこと」がまずは大事であるとのことでした。

ーーーー

■まとめと感想

そう言えば大学院のグループワークでも、「お互いに率直に語り、反対意見も言う」というのが、行われていた気がします。

ただ、みなさん対話が上手なので「どうしてそう思ったの？」「どういう考えがあるか聞かせて」と聞いた上で、「自分はこう思うけどどうか」と冷静に意見をすり合わせていった記憶があります。

もちろん、自分の意見が通らないことが続くと、自分の説明力やアイデアの力不足で、やきもきすることはありましたが、結果的に質が高いものが作られていったように思います。

改めてですがパフォーマンスが高いチームは、遠慮することなく、お互いに必要なことを言い合うことが必須。ぶつかりたくない、対立したくない、それを避けたいがためのキーワードにしていけないのだな…そんなことを感じさせられた記事でございました。
最後までお読みいただき、ありがとうございました！


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 【編集後記】
◯今月のランニング：62km

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