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令和５年５月３日(第3357号）


ドラッカーの語る「マネジャーに必須の資質」とは？　


株式会社カレッジ　紀藤康行
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（本日のお話　4501字／読了時間5分）


■こんにちは。紀藤です。

引き続き宮崎に来ております。

ＧＷとのことで、
父母姉を含めて卓球にいきましたが、

近所の体育館半面×３時間のレンタルで「40円」。
激安でした。


＊

さて、本日のお話です。

昨日に引き続き、

『マネジメント　基本と原則（エッセンシャル版）』
　P.F.ドラッカー
　https://amzn.asia/d/7PYdxU8

を元に、

ドラッカーの語るマネジメントについて
まとめてみたいと思います。

本日は「第５章　マネジャー」に焦点を当てて
進めたいと思います。

それでは早速まいりましょう！

タイトルは



【ドラッカーの語る「マネジャーに必須の資質」とは？】



それでは、どうぞ。




■「マネジャーとは何か？」

この問いの定義について、
ドラッカーは

『成果への貢献への責務』

というキーワードを述べました。

曰く、

”マネジャーを見分ける基準は
　命令する権限ではない。
　貢献する責任である。
　
　権限ではなく、
　責任がマネジャーを見分ける基準である。”
（P124）

とのこと。

マネジャーのキーワードは

（組織の成果に貢献するという）
「責任」

であると述べます。



■ドラッカーは、
知識労働者が働く組織において、

「マネジャーと専門家（いわゆるスペシャリスト）の関係」

についても言及をしています。


曰く、

・専門家は専門用語を使いがちであり、
　専門家であるゆえに、理解をしてもらうことが難しい。

・そこで、マネジャーは専門家のアウトプットを
　社内外の顧客の言葉に翻訳し、効果的であるように
　ガイドすることが求められる。

・ゆえに、専門家はマネジャーの上司となりうるし
　上司とならなければならない。
　
と語ります。

＊

従来の考えでは

「マネジャーは他より優れているがゆえ、
　多くの報酬を得る人」

という意味合いで捉えられていました。
また、それが昇進の経路の唯一のルートでした。


しかし、特定の分野で、
真の専門家が存在するようになり、

その専門家とマネジャーの関係は、
従来のようにマネジャーのほうが必ずしも
高い給与をもらうとは限らない、

となってきています。

（野球の花形プレイヤーが
　監督よりも多くの報酬をえるようなものです）
　
　
そういう意味で、

・「人の成果に責任」を持つマネジャーと

・「自分の領域に責任」を持つ専門家

において、

「どちらもマネジメントの一員」である、
（＝手段は違えど、いずれも組織の貢献に責任を持つ）

とドラッカーは考えました。



■さて、

人を通じて成果を出すという
いわゆる「マネジャー」について、

マネジャーには２つの役割があると
ドラッカーは続いて述べます。

以下、本書より意訳すると


１）「１＋１＞２以上」となるチームを創ること

　（部分よりの和より大きな全体、
　　すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す
　　生産体を創造すること）

　
２）「短期と長期の両面から成果」を出していく

　（あらゆる決定に行動において
　　ただしに必要とされているものと遠い将来に
　　必要とされるものを調和させていくこと）

　　
の２つです。



■そして、この２つの役割を果たすための

「マネジャーの共通の仕事」として
５つを列挙しました。


１，目標を設定する
２，組織する
３，動機づけとコミュニケーションを図る
４，評価測定する
５，人材を開発する


とのこと。


ただし、こうした”共通の仕事”は
後天的に学ぶことができるものの、

絶対にコレが必要という
マネジャーに必須の「資質」があると
ドラッカーは強調します。

それが


『真摯さ』


なのでした。

（この真摯さが何かは、
　後ほど触れます）
　



■また、

「マネジャーの仕事」について、
その与え方にも注意点があることも
述べられています。

まず

「マネジャーの仕事は
　十分な大きさと重さのあるものにする」

ことである、とのこと。

マネジャーは

最終成果に責任を持ち、
貢献を行う人間であるがゆえに、

常に最大の責任と、最大の挑戦を伴い、
最大の貢献を可能にするものでなければならない、

と言うのです。


ゆえに、ダメなパターンは

・マネジャーの職務設計を狭くし、
　成長できなくすることはＮＧであるし、

・補佐役のような職務も有害であるし、

・マネジャーには十分な仕事がある必要があるし
（そうしないと部下の仕事を奪ってしまう）

・かといって、マネジャーの仕事は彼／彼女ら１人か、
　それにプラスして一人の部下で収まる程度にする必要もあるし、

・マネジャーの仕事がないのに、
　それを報奨のように肩書を与えること（◯◯専任部長など）はＮＧである、

とその仕事について
注意点を述べています。



■次に、

マネジャーの育成のための
「マネジメント開発」についても

ドラッカーはこのように述べます。

本書では
”マネジメント開発にあらざるもの”として
以下のことを述べます


（ここから）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
＜マジネジメント開発であらざるもの＞

１，マネジメント開発は、セミナーではない。
　”組織全体と個々のマネジャーのニーズに合うもの”であること。
　（セミナーではなく、実際の仕事や上司に合うものとするべし）

２，マネジメント開発は、人事計画やエリート探しでない。
　（エリートを育成し、その他の人を放っておくと成果は上がらない）
　
３，マネジメント開発は、人の性格を変え、改造するものではない。
　（成果を上げさせるためのものである。
　　強みを存分に発揮させ、自分のやり方によって活動できるようにするべし）

（参考：P135より著者編）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
（ここまで）

よって、

”十把一絡げの
「作られたパッケージ用のマネジメント開発セミナー」は
　効果的ではない”

し、

”組織毎に、個々のマネジャーごとに
　作られる開発される必要がある”

とも言えそうです。



■そして、

ドラッカーといえば
「ＭＢＯ（目標管理）」が有名ですが、

「目標管理」

についても触れています。


前提として、

”組織は共通の目標”に向けて
”組織の中の人間は貢献”すべきであり、

そのためには、いくつかの要因に
注意する事が必要とします。


そのための
「組織で注意すべき４つの阻害要因」として


・技能の分化
（＝”技能自体”を目的にしないこと。
　　「なんのための技能か」を問うことが重要である）

・組織の階級化
（＝組織の階級的な構造は、
　　何気ない言葉までを意味があるものに感じさせるため注意が必要）
　　
・階層の分離
（＝階層により仕事と関心が違うことから、方向付けに誤りが生じる。
　　階層ごとのものの見方の違いを成立さえるために、
　　共通の言語と共通の理解が必要）
　　
・報酬の意味付け
（＝報酬や報酬システムは強力な信号である。
　　かなりよい報酬システムをつくることも難しく
　　よって、報酬についての公式を求めても無駄である。
　　ただし、間違った行動を褒めたり、成果を強調しないように監視することぐらいは必要である）
　　

を仕組みとして抑えておくことが必要、
と述べています。



■そしてその上で
「目標設定」として


・「短期視点」と「長期視点」から目標を規定する

・「有形の経済的目標」と「無形のそれ以外の目標」
（マネジャーの組織化と育成、部下の育成、社会に対する責任）
　についての目標を含める

ことを行うのです。

そうすることで
目標が定まり、組織に所属する一人ひとりが

「自らの仕事ぶりをマネジメントできるようになる
（＝自己管理できるようになる）」

ことで、強い動機づけをもたらすことができる、

と述べるのでした。



■そして章の最後では

「組織の目的」

をマネジメントと合わせて
以下のような言葉を述べています。


（ここから）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

組織の目的は、凡人をして非凡なことを行わせることにある。

天才に頼ることはできない。
天才はまれである。あてにできない。

凡人から強みを引き出し、
他の者の助けとすることができるか否かが、
組織の良否を決定する。

同時に、組織の役目は人の弱みを無意味にすることである。

要するに、組織の良否は
そこに成果中心の精神があるか否かによって決まる。

(P145)
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
（ここまで）

とのこと。


（組織とは、

「凡人をして非凡なことを行わせること」
「組織の役目とは人の弱みを無意味にすること」

　、、、ぐっときます）



■そして、

ドラッカーはマネジメントにおいて重要なことを、
以下の４つ述べました。


１）組織の焦点は、
　”成果”に合わせなければならない。

２）組織の焦点は、
　　”問題ではなく機会”に合わせなければならない。

３）配置、昇給、昇進、高級、解雇など人事に関わる意思決定は
　　”組織の信条と価値観”に沿って行わなければならない。
　　これらの決定こそ真の管理手段となる。
　　
４）これらの人事に関わる決定は、
　”真摯さこそ唯一絶対の条件”であり
　　既に身に付けていなければならない資質であることを
　　明らかにするものでなければならない。


とのこと。


・「成果」に焦点を当て、
・「問題ではなく機会」に焦点を当て、
・「組織の信条と価値観」で意思決定を行い、
・「真摯さ」が唯一絶対の条件

とする。



■そう、前述の「真摯さ」が
またまた出てきました。

マネジメントにおいて
「真摯さ」はめちゃくちゃ大事である、

とドラッカーは考えているようです。


そして、
何を持って「真摯」であるのかについて、
ドラッカーはこのように述べます。

まず、

「真摯さ」の定義は難しいが
「真摯さの欠如」を定義は難しくない

として、以下のような人は
マネジャーとして任命してはいけない、

と述べています。


（ここから）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
＜「真摯さの欠如」がある者とは＞


１，強みよりも弱みに目を向ける者。
　　できないことに気づいても、できることに目のいかない者は、
　　やがて組織の精神を低下させる。

２，何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を持つ者。
　　仕事よりも人を重視することは、一種の堕落であり、
　　やがて組織を堕落させる。

３，真摯さより頭のよさを重視する者。
　　そのような者は人として未熟であり、
　　その未熟さは通常なおらない。
　　
４，部下に脅威を感じる者。
　　そのような者を昇進させてはならない。
　　そのような者は人間として弱い。

５，自らの仕事に高い基準を設定しない者。
　　そのような者をマネジャーにすることは、
　　やがてマネジメントと仕事に対するあなどりを生む。

（P147 ～148)

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
（ここまで）

とのこと。

「真摯さ」自体の定義はされませんが、

真摯さが欠如している者とは、
上記のような表現で規定されるようです。



■、、、と長くなってしまいましたが、

以上、著書『マネジメント』の
「第５章　マネジャー」より

ドラッカーが語ったことを
要約をしてみました。



おそらく、

マネジメント研究において、
他にも様々な定義がされていますが、

特にドラッカーは、

・「真摯さ」が
　マネジャーの必須の資質であり

・「真摯さの欠如」が
　ある者をマネジャーにしてはならない

と最初と最後にサンドイッチにして
述べているところに、

知識やスキルを越えた
人間としてのあり方のようなものを
見ているようにも私は感じました。

（オーセンティックリーダーシップの
　「真正さ（integrity)」にも
　近しいものを感じます）
　


■こうした定義を組織内で語り、

そして向き合うことが、
とても大事なことであるのかもしれない、

そんな事も考えさせられた章でした。

最後までお読み頂き、ありがとうございました。

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＜本日の名言＞

仕事を生産的なものにするには、
成果すなわち仕事のアウトプットを中心に考えなければならない。
技能、情報、知識は道具にすぎない。

ピーター・ドラッカー

＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝

【編集後記】
5月の走行距離０キロ。
（あとウルトラマラソンまで18日）

喉風邪が落ち着き、鼻水が出るフェーズに入りました。
もうちょっと身体を休めつつ、筋トレで補強して、
当日までもうひとつ、追い込みたいところです。
（体調を悪くしない程度に）

本当に、レースに出るには、
練習＆体調管理が必要だと痛感するこの頃です。


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