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令和５年２月２０日(第3285号）
1on1ミーティングを最大化する方法 ーハーバードビジネスレビュー論文よりー
株式会社カレッジ 紀藤康行
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（本日のお話 4055字／読了時間4分）
■おはようございます。紀藤です。
昨日日曜日は朝から仲間と
10キロのランニングでした。
その後、午後からは
キャリアコンサルタントの資格の勉強でした。
＊
さて、本日のお話です。
ハーバードビジネスレビューの
2023年3月号の論文にて
『1on1ミーティングの効果を最大化する方法』
という記事が紹介されていました。
「1on1」については
これまでもたくさんの書籍や記事が紹介されていますが、
この記事では改めて1on1ポイントが
たいへんわかりやすく整理されておりました。
ということで、その内容を
皆様にご共有させていただければと思います。
それでは早速まいりましょう！
タイトルは
【「1on1ミーティングを最大化する方法」 ーハーバードビジネスレビュー論文よりー】
それでは、どうぞ。
■マネジャーの皆様は
とても忙しいです。
やるべきことが膨大にあり、
メンバーと個別に時間を設けることは
かなり大変であると聞きます。
実際、その中でいわゆる
「1on1」（＝チームメンバーとの個別の対話の機会）
を設けるための時間を作るのは
やはり簡単ではない、、、
これは現実であろうかと思います。
■しかし、それでもなお、
「1on1はマネジャーが行うべき、
重要な仕事である」
というのがこの論文で
強調していることです。
そして、これらは
やはり多くの研究でも
同様のことが述べられています。
■この論文の著者の
スティーブン Ｇ.ロベルバーク氏
＝ノースカロライナ大学シャーロット校の
チャンセラーズ・プロセッサー
（国内的、国際的、学際的研究により
際立った貢献をしたものに送られる称号）
によると、
彼の研究によると、
”「対話に投資しないマネジャー」は
機能的にも感情的もチームメンバーとの間に繋がりを
構築できないリスクを抱えている”
と示されたそうです。
ちなみに
「対話に投資しないマネジャー」とは、
・対話は自分の負担でしかないと考えるマネジャー
・対話の機会が乏しいマネジャー
・対話の進め方が拙いマネジャー
です。
対話をしないゆえに
信頼関係が築かれず、
それによってむしろ時間が生まれない、
、、、もちろん全部が全部
そういうことではないにせよ、
対話が適切に行われないことで
見いだせていない機会は
間違いなく存在するのだろう、と思います。
■では、そんな中で
「1on1」をいざ行おうとしても、
様々な疑問や懸念が浮かびます。
・1on1をどのように始めるべきか
（なんと言えばいいのか？）
・またメンバーの誰に対して行うべきか
（若手～ベテランまで全員？）
・どのくらいの頻度で、どのように行うのか
（週１回or２週間に１回？ オンラインなのか対面か？）
など、
どのように考えればよいかが
よくわからず、イメージができない、
ということもあるでしょう。
■このことについて、
本日ご紹介のこの論文で
整理がされておりました。
少し文章量が多いのですが、
ポイントを抑えた内容となっています。
ということで、
以下、内容をまとめてみました。
（ここから）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
＜論文『1on1ミーティングを最大化する方法』まとめ＞
■「1on1ミーティングの捉え方とマネジャーの役割」
○1on1ミーティングの捉え方について
・優れたマネジャーは
「1on1を余分な仕事と考えるのではなく、
自分の役割を果たすための基盤である」と考えている
・「マネジャーが1on1を直属の部下と集中して
向き合う機会だと捉え、その姿勢を明確に示す」ことが重要である
○1on1におけるマネジャーの役割とは？
・マネジャーの役割は
- ミーティングを設定すること
- 積極的に対話を進めること
- 真の対話を促すこと
- よい質問をすること
- サポートを提供すること
- チームメンバーの短期的業績と長期的成長のために
必要なものを確保する支援をすること
である。
＊＊＊
■「1on1ミーティングの準備をする」
以下のステップで1on1ミーティングの準備行う
１）1on1の開始と再開を伝える
・チーム会議で1on1をやることを、
チームメンバー全員に同時に伝える
（自分だけ呼び出されたと思われないように）
・1on1と組織の価値観、
またマネジャー個人の価値観を結びつけて語ることが
伝わるためのポイント
・対話の場を設けるのは
- マネジャーとメンバーがお互いに良く知り、
- 課題に関する学びを深め、
- キャリアについて話し合い
- 支援を提供する機会である
と強調すること
＊
２）実施の頻度を定める
・チームメンバー全員が
マネジャーから直接受けるサポートが均一になるように、
1ヶ月の対話の合計時間がほぼ均等になる形を目指すこと
・具体的には、以下の3パターンがある。
１ チームメンバーと
「週１回30分前後」のミーティングを設定する
（一番効果があり、望ましい）
２ 「隔週で45分から1時間のミーティング」を設定する
３ ハイブリットな方法として
「一部のメンバーとは毎週、その他のメンバーとは隔週」
でミーティングを設定する
・実施の頻度の定め方として
以下の点について検討をする。
▶チームメンバーの経験
（若手従業員やチームに参加して日が浅い部下は
毎週関わるようにすると部下への効果的な支援と
人間関係を構築できる）
▶マネジャーの在職期間
(マネジャーに着任して日が浅い場合、
人間関係を構築し、足並みを揃えることができる）
▶チームの規模
（10人を超える場合、隔週の開催を検討したり、
1回あたりの時間を減らす必要があるかもしれない）
▶リモートか、対面か
（リモートの場合は顔を合わせる機会がないため、
週1⃣回のミーティングを設定すると補うことができる）
▶チームメンバーの意向
（開催頻度の決定に際して、従業員が意見を出せるようにする）
※一部のマネジャー、幹部クラスのリーダーは
「３～４週間の間隔を空ける」ことを選択する。
しかし、対話の時間が１ヶ月に60分程度にすぎないと
信頼関係を構築することは難しいことがわかっている。
＊
３）場所を決める
・バーチャル、対面、どちらとも
最終的な価値への判断は同じことがわかった
・メンバーと話をして、
彼らが最も心地よく感じる場所を把握するとよい
＊
４）アジェンダを設定する
・「1on1のアジェンダを部下自身が決定する」ことが
部下もマネジャーも最も高い評価となることがわかった。
（「今日は何について話したいですか？」ではじめる）
・マネジャーと部下が共同でアジェンダを決定する場合、
「双方が議論したいと考えているトピックのリストを作成する」
という簡単な方法がある。
・例：
-ワークスタイルの好み
-ウェルビーイングとエンゲージメント
-障害・懸念事項
-チーム文化とチームについて
-情報収集
-キャリアと開発・成長
-個人的なつながり
＊＊＊
■「1on1ミーティングを実施する」
ミーティング実施の際は、
以下の点ニ留意することがポイントである。
１）ミーティングに臨む姿勢を整える
・目の前の状況に集中する
・自分の感情は伝染することがわかっているため
楽観的かつエネルギーに満ちた状態ではじめること
・ラポールの構築、相手に対する信頼、謝意の表明をし
業務と関係ないトピックから始める
＊
２）自分が話すのではなく、相手の話に耳を傾ける
・1on1の成否を決める最大の予測因子は
「部下が積極的に参加していること」である
・それは「相手がどのくらいの時間、話をしたか」で評価できる。
理想的な割合は「50～90％部下が話している」ことである。
・アクティブリスニング（傾聴）と建設的な問いかけ（質問）をする。
安心して話ができるように、ボディランゲージやリアクションに意識を払う。
＊
３）マネジャーとしての見解を加える
・部下の話をじっくり聞いたら、
マネジャーとしての見解を示す必要がある。
・率直かつ、具体的なフィードバックを与える機会になり、
部下・マネジャーが満足できる解決策を編み出す場になる
・チームメンバーが提案する解決策が実行可能な場合
（たとえマネジャー自身の解決策ほど優れていなかったとしても）
メンバーの提案を採用することが、コミットメントと実行を促す上で重要である
＊
４）柔軟性を持つ
・設定したアジェンダに添いつつ
必要に応じて柔軟に対応する
・特に「最も重要度が高い事柄に焦点を絞る」ことがポイントである。
・消化できなければ次回に持ち越せばよい。
＊
５）上手に終わらせる
・マネジャーと部下の双方が、
- ミーティングを通じて得られた教訓
- 次のステップとして行動に移すべきこと
（マネジャーのサポートも含める）
を明確にする
・これらを文書にして残すことで
その行動が実行に移される可能性が高まる
・最後に「直属の部下が時間を割いてくれたことに
感謝を伝えることをわすれない」こと。
・またその気持ちを体現するために、
「時間通りにはじめて、時間通りに終了すること」が大切である
＊＊＊
■「改善を続ける」
1on1を評価するための重要な指標は
「部下がそのミーティングに戦術的な価値を見出し
個人的にも満足できると感じたか」である。
そのため、チームの各メンバーにフィードバックを求め、
改善に向けたアイデアを尋ねる必要がある。
○チームに1on1についてフィードバックを求める
・以下３つの質問に匿名で答えてもらう。
「1on1でうまくいっていることはなんですか？」
「1on1でうまくいっていないことはなんですか？」
「それらを改善するためのアイデアはありますか？」
※”Make the Most of Your One-on-One Meetings”、
HBR, Novembaer-December 2022
「1on1ミーティングを最大化する方法」より引用・編集
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
（ここまで）
とのこと。
■なるほど、です。
これまでも1on1について
色々なやり方が示されてきた記事などを
読んできましたが、
・「1on1ミーティングの捉え方とマネジャーの役割」
・「1on1ミーティングの準備をする」
・「1on1ミーティングを実施する」
・「改善を続ける」
などの1on1への考え方から準備、
実施と改善について、
網羅的かつシンプルにまとめられています。
実際の1on1を振り返る際の、
チェックリストにもなる記事だな
と感じます。
■ただ、やればよい
傾聴すれば良いだけではなく
やる意味を伝えるところから
準備から実施、そして改善まで伝え、
振り返っていくこと、
このことが重要であることを
私も改めて思った次第です。
ご参考になれば幸いです。
最後までお読み頂き、ありがとうございました。
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＜本日の名言＞
変化を望むならば、まずは己自身が変わらねばならない。
マハトマ・ガンディー
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【編集後記】
キャリアコンサルタント試験まであと13日。
ようやく試験勉強を真面目に始めました。
キャリコンアプリみたいなのがあって、
過去問がアプリで見られて大変便利です。
布団で勉強しながら寝落ちした、の巻でした。
【メルマガのご感想について】
メルマガのご感想は、このメールに直接ご返信いただければ紀藤にのみ届きます。
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