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令和４年５月１４日(第3005号）


イケてるマネジャーは、どうやって部下の学びを促しているのか？　
　～学習する組織における管理者の１３の行動セット～


株式会社カレッジ　紀藤康行
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（本日のお話　2277文字／読了時間3分）


■こんにちは。紀藤です。

昨日金曜日は、某企業様にて「コーチング研修」の実施。
また夜からは大学院の「マネジリアルコーチング論」の授業。

日中コーチングの話をし、夜はコーチングの話を聞くという、
アウトプットとインプットを高速回転させる、
大変贅沢な１日でございました。

（ちょっと疲れましたけど、、、笑）

＊

さて、本日のお話です。

今日はそんなコーチングに関連したお話を、
皆様におすそわけさせていただければと思います。

それでは早速まいりましょう！

タイトルは、



【イケてるマネジャーは、どうやって部下の学びを促しているのか？　
　～学習する組織における管理者の１３の行動セット～】



それでは、どうぞ。



■「コーチングって
　聞いたことありますか？」


、、、なんて研修で聞くのですが、
以前よりも”聞いたことがある”と
お答えいただく方が増えてきている感覚がします。

少しずつビジネスの世界でも、
コーチングなるものは普及してきているようで、

きっと読者の皆様の中にも、
1on1やコーチングをされている方、
いらっしゃるのでは、と思います。



■ちなみに、

「コーチング」についてですが、
そもそも”コーチ”というと野球のコーチとか
サッカーのコーチなど連想されるかと思います。

そう、元々はスポーツの世界で始まっています。

そして、経営やマネジメントの世界で
広がってきたのは１９８０年頃。

日本では２０００年頃から、
大企業を中心に少しずつ広がって今にいたりますが
要は、”歴史はまだまだ浅い”と言えそうです。



■、、、とはいいつつ、

市場が成熟してくると、
分野や対象などによって、
様々な流派が出来上がってきます。

ＣＴＩ、コーチエイ、
銀座コーチングスクール等々、
コーチングを学ぶ場所もたくさんあり、

「ライフコーチング」
（人生先般を扱う）

と幅広いテーマを対象として
取り扱うもの学習機関もあれば、


「マネジリアルコーチング」
（管理者のためのコーチング）

といって、

プロフェッショナルのコーチになることを
目的とするのではなく、

”部下の育成を目的とし、
組織のパフォーマンスを高めること”
　
を目的としたコーチングの技術も
普及してきています。


■そして組織で導入されはじめている

「1on1」

とは、まさにマネジリアルコーチングの一つの形態である、
と言ってよいでしょう。



■ちなみに、対象や文脈を絞った後者の

「マネジリアルコーチング」
（管理者のためのコーチング）

については、
数々の研究者達が研究を進めてきており、
その効果も、明らかになってきています。



■その中で、ある興味深い研究を
マネジリアルコーチングの授業で取り扱ったのですが、
それが、実に役に立つなあ、と思ったのでした。

それは、

『Managerial coaching behaviors in learning organizations
　-学習する組織における管理職のコーチング行動-』
Ellinger,A.D.,& Bostrom,R P.(1999).

という研究論文です。


さて、一体どんな内容なのか？

以下、簡単に概要をまとめます。

（ここから）
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

論文『学習する組織における管理職のコーチング行動』のまとめ


●＜研究の目的＞

・「学習する組織において、模範的なマネジャーは
　　どのように従業員が学ぶのを促進しているか？」の調査をする
　
　
●＜研究でわかったこと＞
　
・マネジャーが学習促進者として成功するための
　「１３の行動セット」が明らかになった
　
　
●＜研究の調査方法＞

・専門家によって選ばれた４組織１２人の
　模範的マネジャーを対象に実施。
　
・彼／彼女らに対する観察を通じた行動の分析、
　（クリティカルインシデントテクニック法）と
　半構造化インタビューを行った。
　
・そこで行動としてコード化された３２２のデータより、
　マネジャーが学習を促進する際に採用した
　「１３の行動セット」を明らかにした。
　
＊＊

●＜従業員の学習を促す『１３の行動セット』＞

｛エンパワーメント・クラスター｝

１）従業員の思考を促す質問フレーム化（特によく利用される）

２）リソースとなる － 障害を取り除く

３）オーナーシップを従業員に移管する

４）答えを教えない


｛ファシリテーション・クラスター｝

５）従業員へのフィードバック提供

６）従業員からのフィードバックの募集

７）一緒に解決する － 話し合いで解決

８）学習環境の整備と推進

９）期待値の設定と伝達 － 全体像への適合

10）視点を他者のものに変換する

11）従業員の視野を広げる － 異なる見方をさせる

12）例え話、シナリオや事例の使用

13）学習を促進するための働きかけ


※参考：Ellinger,A.D.,& Bostrom,R P.(1999).
『Managerial coaching behaviors in learning organizations
　-学習する組織における管理職のコーチング行動-』
　
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
（ここまで）

　
とのこと。



■さて、いかがでしょうか。

「従業員が学ばない・・・（涙）」

と嘆く管理職の方の話を、
しばしば伺いますが、

もう一度、上記の
「学びを促す１３の行動セット」を
見てみてください。

これをイケてるマネジャー、
皆が学ぶ組織のマネジャーはやっているわけです。

ちょっと乱暴に言い換えれば、
これらを意識的に行えば、

「学習するチーム・組織づくりに近づく」

と言えるかと思います。



■コーチング全般に関して言えば、

「傾聴・承認・質問・フィードバック」
という基礎的な技術や、

「現状確認／目標設定／行動の促し」
という基本的な構造となりますが、

汎用性があるがゆえに、
やや抽象度が高いとも言えます。



■その中で、今回ご紹介の

”従業員の学習を促す１３の行動セット”

についてはその目的も、アクションも
より具体的であるがゆえに活かしやすく
自分自身を振り返る指標になりえます。

例えば、

「はて管理職の自分は、
　どれくらい上記の行動をやっているだろうか？」

と内省をしてみると、
管理職としてさらなる伸びしろを
発見することに繋がるでしょう。

皆で、こういった行動を軸に、
学び合いをしてみてもよいかもしれません。

そんな意味で、役に立つ学びだな、
と感じた次第でございます。


ご参考になれば幸いでございます。
最後までお読み頂き、ありがとうございました。

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＜本日の名言＞

自分が感じていることは正しくないかもしれない。
だから、常に自分をオープンにしておくんだ。
あらゆる情報や、たくさんの知識を受け入れられるように。

アイルトン・セナ（ブラジルのレースドライバー／1960-1994)

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【編集後記】
ウルトラマラソンまであと７日。
今週も忙しかったので、今日明日と１０キロずつ走ります。
体を慣らしていかねば・・・！


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