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令和４年２月９日(第2911号）


ストレングス・ベースのコーチングの効果を紐解く（その４）
～リーダーシップに与えた影響／３つの結果からわかったこと～


株式会社カレッジ　紀藤康行
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（本日のお話　3756字／読了時間5分）


■こんにちは。紀藤です。

さて、本日のお話です。

先日に引き続き、本日も
「強みとコーチング」の論文について、
紐解いていきたいと思います。


昨日までは、

・ストレングス・コーチングのオーストラリアの研究の全体像
・コーチング有効性に関するエビデンスについて
・ストレングス・ベースのコーチングの手順

についてお伝えしてきました。

本日は

「具体的は結果として　
　どのような成果があったのか？」

について読み解いていきたいと思います。


※参考・引用論文は、

ダグ・マッキー博士（CSAコンサルティング）
『THE EFFECTIVENESS OF STRENGTHBASED EXECUTIVE COACHING IN ENHANCING FULL RANGE LEADERSHIP DEVELOPMENT_A CONTROLLED STUDY』（2014）
（ストレングス・ベースのエグゼクティブ・コーチングが、フルレンジ・リーダーシップ開発を強化する上での影響：対照研究）

です。

それではまいりましょう！

タイトルは、



【ストレングス・ベースのコーチングの効果を紐解く（その４）
　～リーダーシップに与えた影響／３つの結果からわかったこと～】



それでは、どうぞ。



■さて、今日のお話は、
「ストレングス・ベースのコーチングの結果」
について、実際どうだったのか？

というお話です。

、、、ということで、
本題に入る前に、結果を測るための

「評価とは何か？」

について少しお話したいと思います。


■研修、研究等について
「評価」をするときに、
いくつかのやり方があります。

そして、それらのやり方によって
信頼度が変わってきます。

＊

その評価手法のバリエーションは
大きく３パターンです。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
＜評価手法のバリエーション＞

(１)一群事後
・特徴：事後のみに測定を行う（事後アンケートのみ）
・メリット：運営側に工数がかからない
・デメリット：beforeーAfterで変化側からない

(２)一群事前事後
・特徴：事前と事後に、反復で測定を行う（事前と事後で比較）
・メリット：２回測定するので”のび”がわかる
・デメリット：事前データをとる工数・準備がかかる

(３)二群事前事後
・特徴：統制群（何もしない群）を設ける。
　事前事後２つの群（研修を行った群：何もしない群）で測定し、
　効果測定をより精緻に行う。　
・メリット：研修の効果の信頼性が高まる
・デメリット：工数がかかる

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

要は、

・梅コース（(1)一群事後）＝研修参加者への事後アンケート
・竹コース（(2)一群事前事後）＝前と後で研修参加者のアセスメント等の比較
・松コース（(3)二群事前事後）＝前と後で研修参加者のアセスメント等の比較　＋　何もしない対照群を作る

みたいな感じでしょうか。

梅→竹→松の順で、
より信頼度が高まる評価方法になります。
（手間も増えますけどね）



■そして、今回の論文の
ストレングス・ベースのコーチングの結果は

・松コース（(3)二群事前事後）

という評価を行い、比較をしています。
ゆえに「信頼度は高い」と言えそうです。



■さて、ではどのように
介入をして、データ分析をして、
そして結果を導いたのでしょうか。

具体的に、以下のようなプロセスで行いました。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
＜実験群への介入方法＞

●｛グループ１（実験群）：ストレングス・ベースのコーチングの実施｝

◯コーチ：名門ビジネススクールのコーチ陣（11名）、70％が修士取得、
　　　　　平均28年のビジネス経験あり、開業心理士の資格を多くが持つ

◯実施方法：強みに基づいた開発目標を設定するフォーマットを元にコーチングを実施（９０分✕６回）

◯第１回目ストレングス・ベースのコーチングの実施内容
　
　STEP１）「ストレングス・ベースのインタビュー」：
　　　ピーク時の経験や仕事の活力源に焦点を当ててインタビュー
　
　STEP２）「『Realize2』アンケート（オンラインの強み開発ツール）」：
　　何が彼らを活気づけたのか、どこで自分の能力を感じたのか、
　　どこで自分の強みを生かす機会があったのかをフィードバック
　　
　　※これによって、
　　・実現された強み（知っていて活用されているもの）
　　・未実現の強み（知っていても活用されていないもの）
　　・学習された行動（能力はあるが活力がないもの）
　　・弱み（能力と活力の両方が低いもの）
　　に関してのフィードバックを得ることができた
　　
　STEP３）「多因子リーダーシップ質問票（MLQ）の360度評価の結果フィードバック」：
　　変革型リーダーシップ
　　取引型リーダーシップ
　　自由放任型リーダーシップを含むフルレンジ・リーダーシップの各スコアで
　　定性的・定量的なフィードバックが行われた
　　
　STEP４）コーチング中に焦点を当てたい３つの目標を設定
　　・実現している強み
　　・実現していない強み
　　・学んだ行動や弱点
　
　
◯第２～６回目ストレングス・ベースのコーチングの実施内容

　STEP１）第１回目に立てた目標に対する進捗状況の確認、
　　　および、目標達成のための行動の約束をする
　　　
　STEP２）ストレングス・ベースのコーチングマニュアルに記載がある
　　　・自分の強みの認識
　　　・調整
　　　・ペアリング
　　　・活用の振り返り
　　　・評価
　　によりセッションごとの進捗状況を確認

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

とのこと。

、、、ちなみに「対照群（グループ２）」については
以下の通りの実施をしました。
　
「待機後に、少し時間をおいて
　ストレングス・ベースのコーチングを実施する」

という流れです。

つまり、

・グループ２（対照群）は、
　グループ１（実験群）のストレングス・コーチングの第１回目は
　「待機」している。
　
・グループ１（実験群）の第２回目の実施から、
　グループ２（対照群）は第１回目のコーチングを開始する
　（開始時期に時差をもたせる）
　
・１回目・２回目とそれぞれの対照群で調査をすると
　受けている時／受けていない時差が生まれる。

　よって、それぞれのタイミングでの評価を比較することで
　ストレングス・ベースのコーチングの効果が見られる　
　
、、、とのこと（ちょっと複雑ですね）


※ちなみに余談ですが、
　この実験で「対照群には何もしない」という選択をしなかった理由は
　対象者に対して、
　
　「なんであの人達だけやって、
　　私たちはコーチングやってくれないの？」
　
　という意見も考慮しての実験だったのでは、、、
　と推察しております。（実際はどうかはわかりませんけど）　
　


■そして、

上記の介入を踏まえて調査をし
それらをデータの分析をしました。

やり方は、こんな内容です。
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

＜データ分析＞

・１回目と２回目において
　グループ１実験群とグループ２対照群の平均値を比較した
　（対照群も２回目から介入するため、１回目と２回目の違いみ）
　
・観察数を最大化するために（回答数が多いほうが、信頼度も高まるため）、
　異なるレベルの参加者を組み合わせ評価した（自己、上司、直属の部下、同僚）
　
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー


■そこからわかった結果がこちらです

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

＜結果＞
フルレンジ・リーダーシップの質問票において
それぞれ以下のような結果がわかった


●結果１）変革型リーダーシップに与えた影響

→変革型リーダーシップの以下の５つの全てのスコアに対して、
　実験群は「有意な向上」が見られた

＊「変革型リーダーシップ」の要素
・理想化された属性　
・理想化された行動
・刺激的な動機
・知的な刺激
・個別の配慮


●結果２）取引型・受動的・回避的なリーダーシップスタイルには
　　一部に影響があった

→　以下の中で、実験群は
　「自由放任主義（関与を避ける）」が「有意に減少」した
　　
＊「取引型リーダーシップ」の要素
・条件付きの報酬
・例外による管理（ミスの監視など）

＊「受動的・回避行動」の要素
・例外による管理（消火活動）
・自由放任主義（関与を避ける）→◎ここに影響あり


●結果３）リーダーシップのスコアに対する影響

→　リーダーシップアウトカム（有効性、満足度、余分な努力）という
　　３つの指標について、全てが「有意に増加」した
　　
ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
（ここまで）

とのこと。

そして上記の変化、特に結果１）は
対照群で実施をしていない時間帯に影響がなかった等から

結果、この実験では


【ストレングス・ベースのコーチングは、
　変革型リーダーシップの要素を向上させる】


と言える、という結論でした。



■さて、
以上ストレングス・ベースのコーチングの介入、
結果をまとめてみました。

ちょっと堅苦しい言葉や表現も
多かったようにも思いますが（汗）
このように構造化されて整理されると、
見えてくるものが多くあると感じます。

例えば、

「暗黙知」
（言葉されていない・共有されていない知）

が介入手法、分析、結果を明らかにすることで
明確で、自信を持って語ることができる

「形式知」
（言葉にされ、共有されて、皆が使えることができる知）

として使えそうな感覚が得られる
とも思えます。


ゆえに先人の知恵について探索し、
咀嚼していくことで、

『自分のカード（武器）が広がる』

という感覚を持つことができる、
とも感じます。



■かつ、このような
掘り下げるプロセスは

『自分の視野が広がる』

というメリットもあります。


例えば、

「ストレングス・ベースのコーチングの専門家が、
　世界にはいるのだ」

と認識が広がり、

そこからその人（今回で言えばダグ博士）の背景に
興味を展開させていくと、更に世界が広がります。

調べてみるとダグ博士は

『Strength-Based Leadership Coaching in Organizations:
An Evidence-Based Guide to Positive Leadership Development (English Edition) 』

という著書をKindleで出版しています。

ここにはより詳しい
「ストレングス・ベースのコーチングのエビデンスややり方」
が書かれています。


こういった本は、ベストセラーなるものではなく、
一般的に知られていません。（日本ならなおさらそう）

しかし必要な人にとっては珠玉の情報が含まれている、
という一冊になります。

これらも、

”掘り下げてみなければたどり着けなかった”

わけでありますし、
そういった意味でも、改めて

「論文を掘り下げて
　専門的な視野を獲得する」
　
という手法も、大変有用なのだろう、
と感じます。



■深めて、広げる。

広げて、更に深める。

そんな風に自分自身の専門領域を
広げていきたいものだ、

そんなことを感じた次第です。


ということで改めて長文、
最後までお読みいただき、ありがとうございました。

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＜本日の名言＞

創造性を得るには、
確実性を手放す勇気が必要である。

エーリヒ・フロム（ドイツの精神分析学者/1900-1980)

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【編集後記】
昨日、大学院プロジェクトにて
人と組織の課題解決のプロセスを共に歩ませていただいた
クライアントワークの報告会が終わりました。

約３ヶ月間、一緒に伴走させていただきましたが
改めて現場と上の方の協力があってこそ、
変化は起こしていけるのだろう、と感じましたし、

私自身、課題設計、先行理論の研究、
それに基づいた介入施策等を考える
グループプロセスが大変学びになりました。
改めて、ご縁をいただきました
Ｇ社の皆さま、ありがとうございました！


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