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令和４年１月８日(第2879号）


診断型組織開発とは何か（その３）～フィードバック～


株式会社カレッジ　紀藤康行
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（本日のお話　2545字／読了時間3分）


■おはようございます。紀藤です。

年明けより参加をしておりました、
南山大学、立教大学、玉川大学合同の
診断型組織開発を学ぶ３日間の合宿。

終了いたしましたが、なかなか葛藤まみれで
未だかさぶたのような余韻が残っております。

※詳細は昨日のメルマガより↓↓
『組織開発は「痛み」を伴うプロセスである　～合宿を振り返り思うこと～』
https://1lejend.com/b/detail/HSfoIRnMfw/4072700/

＊

さて、本日のお話です。

診断型組織開発は、

以下８つのプロセスが
基本型であるとお伝えいたしました。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
＜「診断型組織開発」の流れ＞

１）エントリーと契約
２）データ収集
３）データ分析
４）フィードバック　→　本日はここ
５）アクション計画
６）アクション実施
７）評価
８）終結
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

今日は、

「フィードバック」

について学んだポイントを
皆様にご共有させていただければと思います。

それでは早速まいりましょう！

タイトルは



【診断型組織開発とは何か（その３）　～フィードバック～】



それでは、どうぞ。



■「フィードバック」という言葉自体は、

普段でもしばしば
使われるかもしれませんね。

意味は

”ある機構で、結果を原因側に戻すことで
　原因側を調節すること”（Wikipediaより）
　
とされています。

　
元々は
エレクトロニクスの分野で
使われている言葉で、

・電気回路では出力による入力の自動調整機能、
　
を表すとか。

ポイントは、

「結果を原因側に戻すこと」

「（それによって）
　原因側が方向性変えること」

という２点が
フィードバックの効果、

となります。



■そして

「診断型組織開発」においても
その言葉が表す事は同じです。

フィードバックの目的は


”（データ収集・分析の結果を
　クライアント側に戻すことで）
　
　クライアントが自らのプロセスについて気付きを高め、
　変革へのモチベーションを高めること”
　
　
とされています。　


組織開発の”スパークフラグ”とも言われ、
とても重要な局面となります。



■では、フィードバックを

”スパークフラグ”

とするために、どのような点に気をつけて
フィードバックを行えばよいのでしょうか？


以下、ポイントをまとめます。

～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

【フィードバックのポイント】
　
◯心構え
・フィードバックの結果は、
　あくまでも「クライアントの対話のきっかけ」と考えること。
　クライアントがデータを解釈し、自分たちの現状やのびしろを
　見定めて認識合わせすることが重要


◯データ伝え方
・ＣＡ（チェンジエージェント＝コンサルタント）側が
　データを伝える際に、”解釈を伝える効果とリスク”を理解してくこと。
　
・解釈を伝える：リスクはないが、新たな気付きが起きない可能性がある
・解釈を伝えない：リスクがある（イヤ違うし、となるかも）。
　しかし気付きが高まる可能性もある。
　
　状況を見定めて解釈を伝えるかどうかを判断する。
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

まず、あくまでもフィードバックは

「原因側に結果を戻し
　自分たちで認識合わせをする」

ことが目的です。

ゆえに、

”データを歪めず、
　そのままわたすこと”
　
”対話のきっかけを与えて
　現状や伸びしろを見定めるための
　ファシリテートをする”　
　
ことに気をつけて
行って行くことがポイントとなります。



■では具体的に、どのように

フィードバック・ミーティングを
進めていけばよいのか。

大まかなプロセスとしては
以下の通り整理されます。

（ここから）
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～

【フィードバック・ミーティングの進め方】


◯１）フィードバック・ミーティングの目的、グラウンドルールを伝える

※伝え方の例：目的
「チームが活性化するためにこうしたらいいですよね、と
　私（コンサルタント）が伝えるのではなく、
　皆さんの対話の中から見えてくるものである。
　対話の支援をさせていただきます。
　問題が何かわからないのに、解決しようとすると
　解決策が浅くなる（飲み会しよう、とか）
　インタビューや質問表の結果から
　皆さんで、現状での課題や問題を見て、
　今後の計画を作っていくということを目指していきたいと思います」等
　
※伝え方の例：グラウンドルール
・誰の回答かを追求しないようにしましょう
・自分で「これは私が言ったのですが・・・」と伝えましょう
・自分の思いや見方を正直に伝えましょう
・それぞれの見方をお互いに聴き合いましょう
・まずは現状での課題を見定め、認識合わせをしましょう　等


◯２）データ収集方法と分析方法を伝え、データや分析結果を提示する

※伝え方の例
「インタビューを個別で30分行いました」
「半構造化インタビューで以下◯つの質問を中心に聞かせていただきました」
「その内容を資料の１枚目：全体概要、２枚目：コメントの詳細まとめにまとめています。
「そこから見られる事実としてXXXXXという結果になっています。所感としてはXXXXXと感じますがいかがでしょうか？」　等


◯３）クライアントがデータを理解するよう、質問を受ける

※伝え方の例：
「データについて、質問などはありますか？」


◯４）データをきっかけとして、クライアントが現状をどのように感じているかを１人１人話してもらう
　　
※伝え方の例
・一人ひとりに最も印象的な結果や気付きを言ってもらう
「日頃から（いつものグループワークで）感じていることを、
　一人ひとりお話ください」


◯５）メンバーの対話：クライアントが自分たちに起こっているプロセスの
　どのような側面に伸びしろがあるかを見定める（課題設定のガチ対話）
　　
※伝え方の例：
「自分たちに起こっているプロセスの
　どのような側面にのびしろがあるでしょうか？」
　
・最終的にプロセスの方向性
（例えば、「役割と目標をもっと握り合いたい」「お互いのことを理解したい」等）を
　ＣＡとクライアントで握り合う
　
～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～～
（ここまで）


■上記のフィードバックから

段々とＣＡ（チェンジエージェント）側から
クライアント側に、

”イニシアチブが渡っていく”

ようにしていくことが
必要になります。


あくまでも組織開発は、

”組織の効果性と健全性を高める”

ことであり

自分たちで自律的に
より良くなっていける状態になることです。

ゆえに、

ＣＡがいるから話をする
　↓
自分たちで自由に話をする

というところに
いかに持っていくかが、
進め方のポイントになる、といえます。



■続きの
「アクション計画／アクション実施」については
また次回に続けたいと思います。

最後までお読み頂き、ありがとうございました。


※参考文献：
中原淳、中村和彦(2018)『組織開発の探求　理論に学び、実践に活かす』ダイヤモンド社

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＜本日の名言＞

いかにして待つかを知ること、
これこそ成功の最大の秘訣である。

ジョゼフ・ド・メーストル（フランスの思想家/1753-1821)

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【編集後記】
色々と考え続けて２日目にして、
ようやく思考が整理されてきました。
合宿のプロセスを改めて皆で振り返りたい、
という気持ちがもりもりしてきております。

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