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令和３年８月２５日(第2743号）


若手育成の原理原則　～社会化とOJT施策～


株式会社カレッジ　紀藤康行
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（本日のお話　2413字／読了時間3分）

■こんにちは。紀藤です。

昨日は某企業の
ダイバーシティ推進のリーダーの皆さまへの
ストレングス・ファインダー研修の実施。

自分の「強み」という目線で関わると、
皆さん生き生きしてこられるのが
実に印象的な時間でした。

ご参加頂きました皆さま、
ありがとうございました！

＊

さて、本日のお話です。

現在、人材開発、組織開発について
夏期集中講座ということで、
大学院にてガッツリ学んでおります。

今日はその学びの中から、

「若手育成」

について学びと気づきを
皆さまにご共有させていただければと思います。

それではまいりましょう。

タイトルは、



【若手育成の原理原則　～社会化とOJT施策～】



それでは、どうぞ。



■「新人は、職場にぶち込んでおけば
　勝手に育つ」。


、、、なんていったら、
皆さま、どう感じるでしょうか。



ただ、ちょっと乱暴なようですが、

元々、村社会的な共同体から
始まった日本企業においては、

声高に言わずとも、
このような考えがどうやら
暗黙裡にあったようにも思われるのです。


いわゆる、

・年功序列
・終身雇用
・職場における長時間労働

等々によって、

古き良き日本企業（なのかわかりませんが）では

”職場で勝手に育つ”という仕組みが
意図せず生まれていた、

のかもしれません。



■しかしながら、
1990年代になり、バブルが崩壊。

終身雇用、
年功序列が廃止され、
リストラが敢行されました。

そして極めつけは
「成果主義」の導入です。


すると、様々な影響が
職場に出始めました。

例えば、

１，仕事ができる人に集中する

２，情報共有をしなくなる
　（業務を囲い込む、仕事の私事化）
　
３，職場の助け合いがなくなる
　（組織市民行動の消失）
　
などなど。



■そして、それは

職場内の「学び」にも
影響がでてきます。

例えば、

”高度情報化（IT化）”
先輩の仕事が見えなくなる。


加えて、直近では
コロナ禍のおける

”リモートワーク化”によって
更に加速しているようにも見えます。


その昔、

「隣で電話をしている先輩から
　営業トークを学んだ」
　
とか
　
「先輩の他部署との交渉を
　隣の席で見ていて学んだ」
　
そんな、

”職場における行間の学びの機会”

がどんどん消失している、
とも言えそうです。

（きっと、ある年代以上の方は、
　わかるはず、、、）



■そんなこんなの影響があり


「新人を職場にぶちこんでおけば、勝手に育つ」。


ということは、

まずもって
言えなくなったのが現在でありますし、

そういった意味では

「新人を育成する要素が何なのか、
　明確に語ることが出来ること」
　　
は、人材育成に関わる人々の
重要な知識と言えそうです。



■では、一体

”新人を育成する要素”、

もうちょっと広げて言えば


”「若手育成の原理原則」とは一体なんなのか？　
　

これを、整理してみたい、

と思うのです。



■すばりキーワードは


【組織社会化】


です。


この言葉の定義は、

”個人が、組織の役割を担うために
　必要な知識（信念）・技術を獲得し、
　組織の構成員になること"
（Vanmannen＆Schein 1979)

とのこと。


一言で言えば、

”組織に馴染む”

ということです。

「馴染む」と言っても、

・職場の人間関係
・仕事に必要なスキル
・組織の文化に慣れる

等色々あります。



■ゆえに、

【組織社会化】のためには、
３つポイントがある、

とされています。


では、１つずつ見てみます。

まず、


＜その１）予期的社会化＞


です。これは、

”組織参入前（採用前）に、

　組織の目標、仕事の実態を
　ポジティブな側面のみならず、

　ネガティブな側面を含めて
　体系的に事前に理解させること。”

です。

※「リアリスティック・ジョブ・プレビュー」といいます。

　
＊

会社あるあるですが、

採用前は、

「残業は、ほとんどないです！
　アットホームな空気で皆あたたかいです！」
　
「仕事マジ楽しいですよ！」

と、イイコトをたくさんいう先輩が
強く口説いて入社を決めたものの
いざ入社すると、全く違う。

「残業バリバリで、
　皆、殺伐としてそれぞれの目標を
　個人商店のようにやりまくっている」
　
「目が死んだ先輩が結構いる」

みたいな話。

そして、
「こんなはずじゃなかった」と
失望をする。（そして退職等々）


採用において

”口説き”は必要だし大事ですが、

どこかのタイミングで
現実も伝えるバランスを模索しないと、

結局、企業も応募者も
両者にとって望ましくない、

となります。

これが、

＜予期的社会化＞

です。



■そして２つ目。


＜その２）訓練・教育＞


です。

これは、

『学習転移モデル（Lave.2000)』という
　学習モデルが有名です。

平たく言えば

”研修で学んだことを、
　現場に持ち帰り実践し、
　成果を出せるようにすること”
　　
です。


※ちょっと長くなるので、
　詳しくはこちら↓↓

◯学習心理学から「王道の学び方」を学ぶ ー学習転移モデルと経験学習モデルー(前編）
　https://www.courage-sapuri.jp/backnumber/9742/
　


職場において、

どんな知識やスキルが必要かわからず、
手探りでやっていたとしたら、
そもそも成果を出すことは難しいでしょう。

ゆえに、

成果を出すために必要なスキルを
組織として体系的にまとめて、
OFFJTで効果的・効率的に伝える。

その知識を持って帰って
実務に活かす仕組みを設けることは大事です。


もし学ぶべきものをまとめず、
本人任せにしていたら、

「荒地に種をまいて、
　あとは生えてきたらラッキー」
　
みたいな育て方、
と言わざるを得ないかと。

望ましくないですね。

＜訓練・教育＞

も大事です。



■そして最後、３つ目です。

若手を１人前に育てる上、
最も重要な施策です。

それが、


＜その３）社会化エージェント＞


です。


社会化エージェントとは、

”学習を促す「他者の役割」”

のことです。

これに関する理論で

『最近接発達理論（Zone of Proximal development)』

という理論があります。

”発達とは、現有能力と
　他者の助けを借りてできることの
　心理的距離である”
　
とロシアの心理学者ヴィゴツキーは言いました。


どういうことかというと、

”自分一人ではできることは限りがあるが
　他者の力を借りれば出来ることが増える”

という話。


「幼児」であれば、

１人で料理ができなくても、
お母さんのサポートがあれば
目玉焼きが作れたりします。


「営業会社の新入社員」も同じで、

１人でアポイントに行けなくても、
先輩が一緒に同行しフォローしてくれれば
営業プロセスを完遂できるのです。


つまり、
人は誰かの支援を受けて、
能力向上（発達）を果たす。

たった一人で
何かを身につけるのではないということでしょう。



■そして、

若手が育つ職場では、

「直接の上司」だけではなく、
「隣の部署の先輩」とか
「同期の仲間」など、

多様な

「学習を支援する
　”社会化エージェント”」

という存在がいます。


社会化エージェントが行う行為は、

１，業務支援
２，内省支援
３，精神支援

の３つがあります。


※これも長くなるので、
　詳しくはこちらから、、、↓↓

◯素朴な疑問。上司が何をすれば、「部下の能力」が伸びるのだろう？ー「職場学習」の研究から紐解く
https://www.courage-sapuri.jp/backnumber/9981/


学習を支援する

＜社会化エージェント＞

が一番大事、ということです。




■ということで、まとめです。

「若手を職場にぶちこめば（！）、
　自然と育つわけではない」

ゆえに、

若手が計画的に育つ仕組みを設けることが
とても重要です。


そのためのキーワードが

【組織社会化】

であり、それには

１）予期的社会化
２）訓練・教育
３）社会化エージェント

の３つがポイントになります。


これが、

”若手育成の原理原則”

（といってしまうと言いすぎかもですが）

大事なポイントですよ、

というお話でした。

最後までお読み頂き、ありがとうございました。

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＜本日の名言＞

人間は、他人の経験を利用するという
特殊能力を持った動物である。

R・G・コリングウッド（イギリスの歴史学者/1889-1943）

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【編集後記】
シフォンケーキを妻が作ってくれましたが、
そこにホイップを泡立てて載せて食べると、
まるでカフェのような気持ちになりました。
安上がりだし、なんだか贅沢でした。


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