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令和３年８月９日(第2727号）


「リーダーシップを開発する」ための６つの実践方法（前編）


株式会社カレッジ　紀藤康行
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（本日のお話　1653字／読了時間2分）

■こんにちは。紀藤です。

昨日は大学院の集中講義の３日目。

「ケースで学ぶリーダーシップ」というテーマで
Yahoo常務取締役である本間浩輔氏が客員教授として
学ばせていただいていますが、実に濃厚な時間。

こういった環境にいられることが
ありがたいなあ、、、と噛み締めております。

＊

さて、本日のお話です。

先日

”「リーダー開発」と「リーダーシップ開発」ってなんだ”
https://1lejend.com/b/detail/HSfoIRnMfw/3931104/

というテーマで
メルマガに書かせていただきましたが、

本日も「リーダーシップ開発」をテーマに
お話を続けたいと思います。


（※本日のお話は、以下の論文を参考にしています。
『LEADERSHIP DEVELOPMENT:A REVIEW IN CONTEXT』
David V. Day　The Pennsylvania State University）


それでは早速まいりましょう！

タイトルは、



【「リーダーシップを開発する」ための６つの実践方法（前編）】



それではどうぞ。




■「リーダーシップを開発する」。


この定義だけでも
色々な考え方があるようです。

自分で言うのもなんですが、
研修会社により色々ですし、

その切り分け方も凄まじく広く、
”何が何やら感”も感じてしまいますね。



■ただ、
アカデミックな観点から見ると、


「リーダーシップ開発」とは

”対人関係能力の構築と活用に
　主軸を置いているアプローチ”

と言われるようです。


ゆえに、鍛える能力も、

”社会的認識（共感、サービス志向、他者の育成）と
　社会的スキル（協力、協調、絆の構成、紛争処理など）”
　（Goleman, 1995; McCauley, 2000）
　
等、

「誰かと関わる際に発動される能力」に
やや、よっていると思われます。



■確かに、

”人の力を通じて、何かを成し遂げる”

わけですから、

リーダーなる立場の人にとって
こうした対人面の能力は、
意識的に鍛える必要がある、

というのは、否定できないことでしょう。



■ということで、

「じゃあ、リーダーシップ
　どうやって鍛えるのか問題」

について、

今回参考にしている論文、

『リーダーシップ開発：文脈の中での見直し』
デイビッド・V・デイ（ペンシルバニア州立大学）

において、

「リーダーシップ開発を促す
　一般的かつ有望な実践方法がある」

といっておりますので、
その内容をご紹介していきたいと思います。


ちなみに、以下の6つが
大まかな項目です。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【リーダーシップを開発する有望な実践方法】

１）360度フィードバック

２）コーチング

３）メンタリング

４）ネットワーキング

５）仕事の割り当て（ジョブアサイメント）

６）アクション・ラーニング

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

とのこと。


なんだか横文字が多い、、、

そして６つもある、、、

落ち込まず、紐解いて
行きたいと思います。



■以下、内容について、
簡単な解説も含めて
まとめていきたいと思います。

（ちなみに31ページの論文なので、
　今日は2つだけのご紹介です）
　　

まず、

ーーーーーーーーーーーーーーーー
＜１）360度フィードバック＞
ーーーーーーーーーーーーーーーー

ですね。


特徴は、

・概要：周囲による評価＆フィードバック
・効果：自己認識、行動変容を促す
・強み：アセスメント

とのこと。


「360度フィードバック」は、
その名の通り、

上司、同僚、部下、顧客、、、
周りの人々からフィードバックをもらうものです。
　
確かに「あなたこう見えてまっせ！」という声は
何にも増してインパクトがあるものです。

そう、時に耳が痛く、心も痛い。

、、、だからこそ「効く」
とも言えるのでしょう。

いわく、
　
”「おそらく1990 年代の最も注目すべき経営革新」と
　賞賛されている(Atwater & Waldman, 1998a)”

とも言われるほど、
パワフルなアプローチです。



■ただし、取り扱い注意の側面もあります。

フィードバックは
防衛本能が働きます。

ゆえに、

「誰が言ったんだ！」とか
「俺の一部分しか見てない」

と反発・拒否という動きに繋がること、
ままあります。

実際、

「1/3はパフォーマンスが低下させる」という
データもあるようです。
(Kluger & DeNisi, 1996)


ゆえに、その内容を、

・見つめて
・受け取り
・どうするか考える

という連動が必要であり、

『「360度フィードバック」は
　コーチングと連動していることが重要』

と言われております。




■では、2つ目。

ーーーーーーーーーーーーーーーー
＜２）コーチング＞
ーーーーーーーーーーーーーーーー

です。


特徴は、

・概要：1on1の実践的で目標に焦点を当てた学び
・効果：自己認識、行動変容、キャリア開発を促す
・強み：チャレンジ、サポート

とのこと。。


さて、もうだいぶ知られたコーチング。

今更感もありますが、

色んな流派があり、
その考え方も微妙に違っているようです。

一応定義を紹介すると、

”コーチングは、一対一の学習と
　行動変容を目的とした実践的なものである”　
(Hall, Otazo, & Hollenbeck, 1999; Peterson, 1996)

だそうです。

これも、色んな人が、
色んな事言ってるので、
ざっくり理解をするとしましょう。



■ちなみに最近は

「コーチング大事」という空気があり、
様々な組織にも導入されていますが、

「どんなときにも
　抜群に機能する施策などない」

わけであり、
コーチングもそれは同様なのです。



■例えば、ある研究においては、

「コーチングの参加者の
　4分の3は脱線する危険性があった」
　
という報告があったり(Thompson, 1987)


「コーチングはケーススタディ以外での
　実証研究はほとんど発表されていない」
　
などもあるそう(Kilburg, 1996)。


個人でコーチを雇う人は、
前向きで意味を感じますから
ほぼ機能するでしょう。


でも、例えば組織において、

ある役員が人事から、

「役員、コーチング受けて下さい」

と言われても、
「は、なんで？」となっても
おかしくありません。。


そして、

「なんで自分が選ばれたのかわからない」

「コーチと相性が合わない
　（何でアンタに話さなきゃいけないの？）」

「別に自分変わる必要ないし」

という心境だったとしたら、

いくらコーチが
頑張ってコーチングをしても、
当然効果は高まらいわけです。



■とすると、考慮すべきは

『コーチングの効果は、対象者が慎重に選ばれ、
　相性の良いコーチとマッチングされ、
　かつ変化することを望んでいるほど高まる』

という”条件”でしょうし、

そのためには、普段からの

『組織と個人の関係の良し悪しも、
　コーチングの効果に影響する』

と言うことも、
抑えておく必要がありそうです。。


そう、文脈が大事なのです。



■他にも、コーチングは、
対話を通じてなされることも多いので、

”個人の自信と
　対人関係の能力を高める”
　
ことが期待され、それによる付加価値として

上位層がコーチングを受けて、
それが機能したとすると、

「チーム全体のネットワークが構築される」

という影響もある、とも言われています。

ネットワークが構築されると

・尊重・信頼が生まれる
・相談もしやすい
・情報交換もされやすい
・知識が共有される

などいい影響もある、とのこと。


ゆえに、

『コーチングにはまだ見ぬ可能性もある』

と言えそうです。



■、、、と、

２つまとめてみましたが、
まだまだ終わらなさそうです。

こうやって分析すると、
「良い」と言われているものも、
まだわかっていないこともあったり

違う視点でみることができて
実に面白いものです。

続きは明日に続けたいと思います。

最後までお読み頂き、ありがとうございました。


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＜本日の名言＞

経営者に役立つのは、耳ざわりな直言である。

安藤百福（日清食品創業者/1910-2007)

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【編集後記】
最近iPadプロをノートにしていますが、
紙よりも書く力がいらず、データ化もできて、
拡張もできて、すごく便利だと思いました。
ZOOMとか共有しながらやるとなお便利。
テクノロジーって、本当に便利ですね。


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