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令和３年６月２９日(第2686号）


リーダーシップの100年の歴史（前編）


株式会社カレッジ　紀藤康行
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（本日のお話　2653字／読了時間3分）


■おはようございます。紀藤です。

昨日は２件のアポイント。
また夜は「大学院おすそ分け勉強会」の開催でした。

https://docs.google.com/forms/d/1HeHzumOsIkgoiyhAQRBhgPgk7Hw1AIJVeY8C30d2RfU/edit


昨日は「リーダーシップ」がテーマ。

リーダーシップを
ストーリーとして時系列で遡ることで、

散らばっていた知識が
自分の中で統合される気がして
実に深い学びになるなあ…

と感じた時間でした。

手前味噌ですが、
いい勉強会やってるなあ、と思いました。
（自画自賛笑）

そして、ご参加いただきました皆様、
誠にありがとうございました！


＊


さて、本日のお話です。

今日は昨日の勉強会に
ご参加頂いた皆様の復習も兼ねて

「リーダーシップの歴史」

をテーマに、学びを
ご共有させていただきたいと思います。


それでは早速まいりましょう!


タイトルは、



【リーダーシップの100年の歴史（前編）】



それでは、どうぞ。



■「リーダーシップ」と聞くと
皆様はどのようなイメージを持たれますか？


・主体性
・協調性
・自ら動くこと
・方向を指し示すこと
・思いやりがあること

みたいな、
”リーダーシップの要素”を
思い浮かべる人もいれば、

・スティーブ・ジョブス
・ガンジー
・坂本龍馬

みたいな、
”リーダーでイメージする人”を
思い浮かべる人もいるかと。



実に様々なイメージを彷彿するのが、

「リーダーシップ」

という言葉ではないかと思います。

（ちなみに、ある高校生は
　リーダーシップ＝「卑弥呼」と
　言っていたそうな）
　


■「リーダーシップ」あるいは
「マネジメント」といった

頻繁に使われるけれども

具体的にその言葉が何を定義しているのかが
人によって違うし、よくわからない言葉を


”プラスチック・ワード”


と呼ぶことがあります。


要は、

「プラスチックのように表面がツルツルしているので
　触っていても、曖昧で、ぼやっとしていて、
本質に手が届かない言葉」
　
を意味します。


確かに、

「リーダーシップは大事だよね」
「リーダーシップを身に付けないといけないよね」

と語っても、それが

・具体的に、どんな要素なのか？
・具体的に、どんな行動なのか？

は、実に曖昧だったりします。



■さて、そんな
曖昧なプラスチック・ワードを、
深く探求する際に便利なのが、

「リーダーシップ研究100年の歴史」

なのです。

多くの研究者が喧々諤々、
様々な定義を打ち出してきました。

その理論を知ると、

「ああ、リーダーシップって
そうやって研究が深まってきたんだ」

というストーリーが分かって、
視点が広がる感じがします。



■、、、ということで、

リーダーシップ研究の
100年以上にわたる大まかな流れを
以下、ざっくり説明したいと思います。

（私なりにラフにアレンジしておりますので
　その点はご留意ください）
　
　
　
■まず1930年代。

『リーダーシップの特性理論（偉人説）』

が研究されます。


「特性」とは”個人の特徴”のこと。

リーダーには、
リーダーたる特性が備わっている。

つまり、リーダーは生まれつきリーダー。
すなわち、「リーダー偉人説」となるわけですね


特性も、様々なものが挙げられました。
例えば、

・知能、学力、といった「知性」。

・教育水準や、社会的地位といった
　「社会的バックグラウンド」。
　
・身長、体重、恰幅の良さ、人種などの
　「身体的特徴」

etc...

しかしながら、
多くのリーダーをリーダーたらしめる特性の研究が進み、
80近くのリーダーシップ特性が特定されたのですが、

4つ以上の研究に共通する特性は
「わずか5つ」しかなかった…
という結論に至りました。。。


つまり、
”上場企業の社長は身長が高い人が多い”
という特性を見つけたとしても

「でも、身長が低い社長もいるぢゃん」

となると「共通する特性」にはならず、
あくまでも傾向止まりです。


ということで、結果、

「リーダーをリーダーたらしめる
　特性の共通点など、ほぼないのでは…？」
　
となり、リーダーシップの特性理論は
壁にぶち当たります。



■そして、時は進み、1940年代。

『リーダーシップの行動理論』

が登場します。


リーダーをリーダーたらしめるのは、
個人の特性ではなく、「行動」ではないか。

しかも、

リーダーシップに紐付く「行動」が特定できたら
リーダーシップを学ぶことができるじゃないか…！

、、、とリーダーシップ研究は
新たな光を見出します。


■そんな中で有名な
2つの研究が行われました。


1つがオハイオ州立大学での
リーダーシップ研究。

リーダーシップを記述する
1700を超える質問項目が抽出され、
これを分析したところ、
「リーダーシップは２つの軸で説明しつくせる」
ことがわかりました。

＊

その２つの軸とは何か？

１つ目が「構造作り」。

部下の課題を明確にし、
部下にタスクを割り当て、
業務手順を設定することです。

２つ目が、「配慮」。

人間関係を生み出し尊重する行動。
部下の感情や欲求に配慮することです。

この両者について
高いレベルでバランスさせることで

リーダーは高い業績をもたらすことができる、と
オハイオ州立大学の研究ではしました。


■また、同じ時期に行われた
ミシガン大学の研究もあります。

リーダー行動には、
「仕事中心志向の監督」と
「従業員中心志向の監督」がある。

両者を比較した場合、
「従業員中心志向の監督」の方が
高業績であることがわかった、

としました。



■両者の大学の研究は、
方法が若干違うのですが、

いずれも

『１，仕事軸』（構造づくり／仕事中心志向の監督）
『２，対人軸』（配慮／従業員中心志向の監督）

という２つの軸が
リーダーシップ行動にはあるとわかった、
という点で共通しています。


これらのリーダーシップの行動理論から

『マネジリアル・グリッド』
『ＰＭ理論』

といった、リーダーシップ教育のツールが生まれ、
リーダーシップ研究は更に進みます。


(上記の「マネジリアル・グリッド」と「ＰＭ理論」は、
　自分自身のリーダーシップスタイルを把握するよきツール。　
　よろしければGoogle先生に聞いてみて下さい）



■これで、リーダーシップがわかったね、

これで、一件落着…とはなりません。
むしろもっと複雑になります（汗）

探求をすると、更に疑問が出るのです。


このリーダーシップの行動理論も、
追求していった結果、

「リーダーシップの行動と集団業績の間に
　一環した関係は見られなかった」

という結論に至ってしまいます。
（あらら）


確かに、現実を考えてみると
ある組織では
「業績、業績、とにかく業績だ！」ばかりなのに、
高業績で、モチベーションも高い、
ということもありえますし、

一方、別の組織で、
「業績、業績、とにかく業績だ！」となったら
やっぱり人が辞めまくってしまった、、、
ということもあります。


チームが一丸となっている中で
「人を大切にする対人軸」のリーダーシップ行動に
力を入れたら、業績が高まったチームもあれば、

逆に落ちてきてしまった…
というチームもあったりする。


■、、、はて、では
リーダーシップ行動と業績の関連とは…？

と疑問が生まれました。


そしてそれらを説明するのは
行動だけではなく、「状況」である、

とされ、1970年代の、

『リーダーシップの条件適合論』

なるものに、繋がっていくのです。

、、、とここまでの話が
1970年代前半まで。


ここから更に
盛り上がってくる（？）のですが、、、

長くなりましたので
続きは明日に続けます。


最後までお読み頂き、ありがとうございました。
本日も皆さまにとって、素晴らしい１日となりますように。

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＜本日の名言＞

先入観を取り除くために、常に「なぜ」と自問しない者は、
どんなに勉強しようとも怠け者だ。

トーマス・フラー（イギリスの神学者/1604-1661)

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【編集後記】
頭に吸い付く枕が最高です。
夜の眠りが変わった（気が）します。
アップルウォッチの睡眠測定で
今日は眠りの深さが深くなりました。


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