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令和３年２月１０日(第2548号）


統計データからみる上司と部下の「1on1」の重要性 


株式会社カレッジ　紀藤康行
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（本日のお話　2308字／読了時間4分）


■こんにちは。紀藤です。

昨日はオンラインの
コーチング・フォローアップ研修。

170名の方にお集まりいただき
開催をさせていただきました。

（ご参加いただきました皆さま
　お忙しい中、ありがとうございました！）

＊

さて、本日のお話です。

しばしばコーチングについて
お伝えをする中でいただくご質問で

「部下と対話をする意味が、正直よくわかりません。　
　1on1って本当に意味があるんですかね？」

なる率直なコメントを
いただくことがあります。


ただ結論として
「対話はめちゃ大事！」なので、

今日はあるデータを元に
「1on1の重要性」について

皆さまに学びと気付きをご共有させて
いただければと思います。

それでは早速まいりましょう！


タイトルは



【統計データからみる上司と部下の「1on1」の重要性】



それでは、どうぞ。



■ITエンジニアの会社で働く
ある課長さんがこんな事を言っていました。


「1on1って本当に必要なんですかね？

　私、困った時は自分で考えるんですよ。
　キャリアとかも自分で考えるものだと思うし。

　トラブルでもないときに
　部下と何を話せばよいかよくわかりせん」


なる声。

曰く、

・マネージャーだから、
　トラブル処理やタスクの質問は答えるのは仕事

・ただ、それ以外の悩みや懸念点などは
　話す理由はあるのだろうか
　
・自分はタスク以外の悩みなどは
　誰かに話さないし、話したくないし。
　自分で考えている
　
、、、とのこと。


なるほど、たしかに合理的ゆえ、
「対話」はあんまり必要としない雰囲気です



■実際、こういうケースは
しばしばあるように感じます。

特に、上司の方が
「タスク志向型」であった場合など。

例えば、普段から

・目標に向けて何をすべきか、
・どのようにやればよいのか、
・いつまでに誰がやればよいのか

を考えることを軸にしている場合です。

そこに「人間関係志向」として”関係性”などよりも
おこなうべき「タスク」が先行する、ということ。

（ちなみに、タスク志向が悪い、のではありません。
　状況によってどちらが有効か異なるだけです）


■ただ「タスク志向型」の方であれば

”1on1などのフォロー”

は、ふわっとしていて曖昧な
なんとも効果が見えづらいもの（かも）
しれません。

仕事なんだから、
仕事のことをやればいい。

たしかに、合理的です。



■しかし、

人は機械のように
プログラミングをすれば

その通りにアウトプットが出る
存在でもありません。

学ぶ存在であり、悩む存在であり、
成長する存在であります。


そして、人は学ぶ時に、


『経験学習モデル』（デイビットコルブ）


という学習モデルで学ぶと言われます。

つまり、

１，経験（物事を体験する）
↓
２，内省（自分自身を振り返る）
↓
３，概念化（上手くいく・失敗するパターンなど抽象化する）
↓
４，実践（それを活用して行動に活かす）

というように

”経験を通じ、振り返りながら学んでいく”

のです。



■確かに

「振り返り・内省」も一人で
やれればよいのですが、

一般的に

他者からフィードバックをしたり
質問をされたりしながら関わられた方が
「内省」は促されるとされます。

上司の関わりは「振り返り・内省」を促す
良い機会になりえるわけです。

そういう意味でも、

「上司の1on1の関わり」

は有用といえるでしょう。



■更に、こんな実証研究があります。

「上司による業務経験付加行動と
　部下の能力形成」

という研究です。

（※参考：中原淳『経験学習論 ー人材育成を科学するー』,東京大学出版会,2012)



■ものすごーく平たく言うと、


”上司が部下に関わる際に、

　「どのような行動が
　　部下の能力を成長させるのか？」
　　
　を調査・分析した研究”
　

です。



■数名のマネージャーに、

「普段、部下に仕事を任せるときに、
　どんな行動してます？」
　
と聞き取り調査を行ったところ、
３９項目の行動が出たのでした。


それらを大きく分類すると、


１，モニタリングリフレクション（＝仕事の進捗管理と内省を促す）

２，仕事説明（＝仕事の全体像を伝える）

３，ストレッチ（＝背伸びする仕事を任せる）


という３要因にわかれました。



■もうちょっとこの３要因を
詳しくお伝えすると、


＜１，モニタリングリフレクション（＝仕事の進捗管理と内省を促す）＞

とは、

「上司は、あなたが自分の仕事内容を
　振り返る機会を与えてくれる」
　　
「上司は、あなたの仕事について
　新たな視点を与えてくれる」
　　
「上司は、あなたの仕事について
　新たな視点を与えてくれる」
　
などの質問項目で構成されます。


＜２，仕事説明（＝仕事の全体像を伝える）＞
　　
は、

「上司は、あなたに職場で抱えている
　仕事の全体像について説明してくれている」
　
「上司は、あなたに任せる職場の前工程と
　後工程について説明してくれる」
　
「上司は、あなたに任せる仕事の意義について
　説明してくれる」
　
などの質問項目で構成されます。 


そして３つ目の

＜３，ストレッチ（＝背伸びする仕事を任せる）＞

は、

「上司は、あなたに背伸びが必要な仕事を
　任せてくれる」
　
「上司は、あなたに易しくはない仕事を
　任せてくれる」

「上司は、あなたの能力より若干高めの
　仕事を担当させてくれる」
　
などです。



■そしてこれらの3要因の行動から、

「どの要因（行動）が部下の育成に役に立つのか」

を611名の入社2年目に対する
統計的データにより分析をした、

というのです。



■結論からすると、

「モニタリングリフレクション、仕事説明、ストレッチ、
　いずれも部下の育成に役に立つ」
　
ということになりました。

ただ、その中でも着目したいのが、

『モニタリングリフレクション（＝内省）』

の機会を与えることが、
業務能力向上へ繋がる関連性が強かった、

という点です。



■つまり、

「1on1で、振り返る・内省の機会を設ける」
　
という行為は

部下の育成に十二分にプラスの効果を発揮することが
統計的にも証明された、

ということです。



■同時に、この話から思うのが、
「信頼」の大切さです。

例えば、1on1による内省の機会の際に

「部下が安心して内省できるかどうか」
は大きなポイントになりそうです。

「信頼・安心」がなければ、


・上司が求めている答えを伝えようとする
　（あるいは黙って、ぼちぼちです、で終える）

・失敗経験など話をすると
　”詰められる”ような恐怖を持っている
　
・信頼がなく、率直に語れない


となり、当然ながら1on1も
機能しないことが想像されます。



■ということで色々と
データや理論を絡めて「1on1の重要性」をお伝えしましたが
まとめると大きく２つです。


１、経験を振り返り、内省する機会が
　　人を成長させてくれる
　　
２、上司が内省を促す関わりをすることで
　　部下の育成に資することができる
　　
ということ。
　　

結論、

「対話と振り返り、めちゃ大事！」

なのですね。


最後までお読み頂き、ありがとうございました。
本日も皆さまにとって、素晴らしい１日となりますように。

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＜本日の名言＞

まわりを見渡し、自分に何ができるか考え、
それを実行したならば、前へ進むことができる。

ローザ・パークス（米国の公民権運動活動家/1913-2005)

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【編集後記】
大学院の入試まであと、9日。

子供と一緒に寝ていますが、
たしかに2-3時間おきに起きるのですね。

大学院受験までフォローを全面的にしてくれる妻に感謝です。
家事は全面的に私がやっておりますが、食洗機、自動洗濯乾燥機を
ものすごーく重宝しております。

新卒でワタミのキッチンスタッフをしていましたが
その時の料理の仕込みの技術も、ものすごく役に立っております。
（私、10分で料理が作れます←ドヤ顔）

無駄なことはなにもないな、と思いました。



＜皆様の、ご感想お待ちしています！＞
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